本期导读

  上期文章阐释了华建集团七十余年的国际化根基、完整战略框架、乌兹别克斯坦与沙特两大市场差异化布局逻辑，本期聚焦一线实战，用项目真实难题、驻外员工亲身经历、行业共性痛点多元角度加以呈现。

  内容分为四大板块：第一，乌兹别克斯坦三座超高层落地四大核心难题，以及华建逐一破解完整方案，包含 9 度高抗震技术四轮迭代、土耳其地震真实检验案例；第二，出海最大卡点深度剖析 —— 复合型国际化人才短缺，驻外艰苦环境、人才留人难点真实还原；第三，客观梳理上海建筑企业出海天生优势，以及品牌、人才、产业链协同四大短板；第四，给出企业出海三位一体核心行动准则，同时站在市级海外服务平台角度，提出抱团出海、信息共享长效协同机制，给有意布局海外的工程、设计企业提供落地参考。

  一、破解乌兹别克斯坦标杆项目四大关键难题，打造全套可复制中国解决方案

  乌兹别克斯坦首都塔什干三座银行金融超高层建筑，是华建援外资源商业化转化的标杆项目，也是中国超高层成套标准第一次完整落地中亚9度高地震带。项目从前期研判到竣工，全程遭遇语言沟通、规范空白、超高抗震、标准认可度四大阻碍，每一个难题都是国内企业出海高频踩坑点，华建的处理方式完全可以照搬参考。

  难题 1：多国团队语言壁垒，技术图纸极易产生翻译偏差

  乌兹别克斯坦通用乌兹别克语、俄语，项目合作方包含法国必维第三方管理公司、多国分包单位，语言体系杂乱。如果只依靠普通翻译传递复杂结构、抗震专业术语，极易出现理解偏差，埋下安全隐患。

  华建落地方案：日常沟通聘用本地翻译处理生活、行政对接；所有施工图纸、专项技术文件统一制作中英俄三语版本，专业对接全程以英语为通用工作语言，建立常态化动态答疑机制，任何技术疑问 24 小时同步答复。

  审批采用分层核验模式：先由法国第三方完成合规性、完整性、一致性审核，再提交当地政府行政审批，分阶段分步报审，每一层完成确认再推进下一阶段，杜绝沟通歧义带来的返工、审批驳回。

  难题 2：当地无超高层完整规范与行政审批流程

  当地 100 米以上超高层无任何设计、施工、验收规范，政府也没有匹配的审批流程，等于项目落地需要华建一边建设，一边帮当地搭建整套行业规则，相当于 “过河之前先搭桥”。

  落地方案分为四步：

  1. 邀请乌兹别克斯坦高层、住建、审批、业主单位代表团赴上海实地考察，参观中国多地震带、软土地基超高层，展示国内成熟抗震、风阻、幕墙全套落地案例，直观打消对方技术顾虑；上海中心等软土地基超高层建设难度远高于塔什干，实地参观后当地政府充分认可中国技术实力。

  2. 联合国内顶尖专家团队，如中国工程院院士、同济大学土木工程学院教授吕西林，全国工程勘察设计大师、华东院资深总工程师汪大绥，联合当地专家成立 STC 专项技术评审委员会，逐条编制适配乌兹别克斯坦的超高层审批流程、技术规范。

  3. 专项申请总统令，开通快速通道（ Fast Track），简化超高层特殊项目审批流程，特事特办保障项目进度。

  4. 中外设计院交叉验证，中国标准方案与当地苏式规范双向比对，实现两套体系兼容互证，让当地专家、审批部门完全认可中国设计体系。

   难题 3：9 度高地震带超高层抗震技术攻坚，四轮方案迭代优化

  塔什干 1966 年发生特大强震，全境划为 9 度抗震设防区，当地只有低层苏式建筑抗震经验，从未建设超高层集群，业主、审批部门对建筑安全极度谨慎。华建团队前后开展四轮结构方案对比推演，层层优化，平衡安全、造价、本地施工条件。

  第一轮：对比钢混核心筒结构、全钢结构两种体系，结合当地钢材供应链、造价、施工速度筛选基础框架；

  第二轮：兼顾结构安全与外立面美学，确定框架 + 核心筒基础形式，同步匹配阻尼器布置方案，降低高空风振带来的晃动；

  第三轮：锁定筒式粘滞阻尼器作为核心减震装置，大幅削弱强风、地震带来的建筑位移，保障高层办公、居住舒适度；

  第四轮：淘汰施工难度极大的内置钢板剪力墙，优化钢筋配筋密度，在同等抗震能力前提下，降低本地施工难度、缩短工期、节约建材成本。

  整套结构方案全部通过专项技术答辩，每一项抗震、风阻数据完成专家论证后才允许落地。

  难题 4：海外客户对中国标准认可度不足，如何建立信任

  长期以来欧美标准在全球占据主流，很多发展中国家天然对中国成套设计体系标准存疑。华建没有单纯口头宣讲优势，而是用完整数据、专家论证、实地案例、本地适配改造四层逻辑说服当地各方。

  1. 全套中国国内多地震带超高层项目资料、风洞试验、抗震模拟报告完整提交 STC评审委员会；

  2. 针对乌兹别克斯坦 9 度抗震、苏式基础规范现状基础上调整中国标准参数，完成本地化适配修改，不是直接照搬中国国内规范；

  3. 全程开放专家答辩通道，当地专家任何技术疑问逐条拆解论证，公开全部计算模型与实验数据；

  4. 联合本地设计院同步校核方案，双方互相校验，消除外来标准抵触心理。

  项目团队采用 “后方总部技术中台 + 前方常驻现场团队” 双线模式，现场团队处理日常施工、沟通小事，遇到复杂技术难题，直接调动集团设计师、国内院士大师远程支撑，输出全国顶尖技术资源，作为海外项目强力后盾。

  二、出海最大瓶颈：资金、技术都不是，复合型人才极度稀缺

  访谈中周静瑜副总裁明确给出结论：对于设计类轻资产企业，资金、技术、规范都不是出海最难跨越的障碍。资金可以融资、国际合作，规范可以学习适配，国内几十年项目经验足以应对全球绝大多数基建需求，复合型国际化人才才是全行业共同的头号痛点。

  国际化人才多重硬性门槛，匹配难度极大合格海外骨干需要同时具备多项能力：过硬建筑专业功底、流利双语 / 多语言、商务谈判能力、跨文化共情理解、独立处理海外突发情况、极强心理抗压能力。

  对比上海完善的医疗、教育、生活配套，很多优秀设计师不愿意长期外派，即便愿意驻外，长期远离家人、社交缺失，心理压力巨大，愿意长期扎根海外的核心人才依旧紧缺。

  传统综合型海外骨干培养周期长达数年，无法批量复制，只能靠项目长期历练。华建计划实施股权激励等长效激励机制，用薪酬、晋升、长期分红等政策留住人才，但短期依旧难以填补缺口。

  此外，数字化协同人才紧缺也是一大难题。当前全球大型海外项目普遍要求全 BIM 正向云端建模，国内外建模标准、细化程度不统一，跨国家同步作业极易出现模型错位，需要既懂设计、又精通数字化协同、持续跟进 AI、新型建造技术的复合型人才，而这类人才全行业储备严重不足。

  三、上海本土建筑企业出海：天然优势与现存短板

  （一）四大得天独厚的先天优势

  1. 丰富国内项目实践经验，技术储备充足

  上海经历完整城市高速建设周期，超高层、综合交通枢纽、城市更新、大型文旅、产业园、绿色低碳全赛道项目全覆盖，软土地基、极端气候、复杂城市改造等各类工况使得企业积累了大量成熟解决方案。而国际市场中，绝大多数发展中国家正处于城市化起步阶段，中国企业几十年总结的经验，能直接弥补当地技术空白。

  2. 城市国际化底蕴深厚，天然适配国际合作

  上海拥有海纳百川的城市特质，本土人才外语水平、国际视野、跨文化沟通能力整体领先。国内大型地标项目常年和扎哈等全球顶尖事务所同台竞标，早已习惯国际竞标规则、外资合作模式，形成 “国内项目国际化，海外项目国内化” 的独特竞争环境，面对海外市场竞争更具底气。

  3. 本地全产业链闭环完整，抱团出海更具优势

  上海集聚设计、总包、建材、装配式工厂、律所、金融、咨询全链条企业，不用跨城市寻找合作方，就能快速组建出海联合体。装配式、数字化、绿色低碳、人工智能建筑技术全国领先，成套输出 “上海建造” 一体化方案具备先天优势。

  4. 上海城市品牌海外背书，高层对接资源充足

  政府牵头组织“一带一路”海外经贸代表团，联动设计、建造、金融、法律多家企业集体出访，可直接对接他国高层。早年上海企业联合团出访泰国、越南，两国总理亲自接待，本土企业公信力大幅提升，单独企业很难拿到同等高层对接资源，城市品牌红利是外地企业无法复制的加分项。

  （二）四大亟待补齐行业短板

  1. 国际品牌投入不足，全球影响力偏弱

  华建打造国际化品牌 Arcplus，在中国香港、越南等项目地完成商标注册，也聘请国际咨询公司做品牌规划，但中国国内企业普遍重项目落地、轻长期品牌宣传，品牌投入属于隐性长期支出，短期看不到回款，企业主动投入意愿低。即便中企落地大量比肩国际大牌地标项目，海外知名度依旧远低于欧美老牌设计事务所。

  2. 中国标准对外输出力度不足

  虽然华建率先编制海外适配超高层外文规范，但整个建筑行业 “一流企业做标准” 的意识薄弱，大多企业只满足于按当地规范画图，缺少主动输出成套中国技术体系、行业标准的长远布局，难以从项目服务商转型为规则制定方。

  3. 复合型国际化人才长期供给不足

  人才培养周期长、驻外吸引力弱，是所有上海设计、工程企业统一难题，短期没有快速解决渠道。

  4. 上下游协同生态割裂，难以形成“雁行”出海效应

  现在中国企业出海大多各自为战，设计院出去只做设计，总包单独跑项目，建材、电力、配套企业信息互不流通。缺少统一平台共享国别调研资料、海外项目线索，每家企业单独出国调研、对接客户，成本极高。

  四、上海企业出海核心行动准则 + 市级平台协同建议

  企业出海三位一体核心总建议

  摒弃直接照搬国内经验的做法，坚持文化尊重 + 合规前置 + 属地化团队三位一体的原则，完整践行 “走出去、融进去、跨上去” 九字路径，分三步走：

  1. 出海前期：深度国别研判，调取国别专业数据库，吃透当地规范、宗教、气候、建材、审批流程，提前规避文化、合规雷区，不拿着国内方案直接投标；

  2. 项目中期：总部技术中台 + 本地常驻团队双向联动，优先打造城市标杆项目，用地标建立当地政府、市场信任，同步联合本地设计院、专家交叉验证方案；

  3. 长期深耕：持续属地招聘，落地股权激励吸引复合性国际人才，联动总包、金融、建材组建长期出海联合体，同步推动中国标准本地化认证，从做项目升级输出成套解决方案。

  本期总结

  短期来看，上海建筑企业出海核心目标是落地标杆项目，搭建本地属地团队，实现单一国别市场盈利闭环；中长期目标是依托地标项目，推动适配本地化的中国建筑标准落地，打造能和国际头部事务所同台竞争的中国设计品牌；最终长远格局，是形成头部设计企业牵头，上下游配套中小企业协同的 “雁行”出海 完整产业生态，依托共建“一带一路”发展机遇，打通国内国外双循环，真正实现全球人才、技术、资本灵活调配，提升中国基建、设计行业在全球的话语权。

  周静瑜副总裁在采访中表示，综合华建集团七十余年出海历程、两大核心市场实战案例、行业优劣势分析，能清晰看到：上海设计企业手握成熟技术、完整产业链、城市品牌三大王牌，但人才短缺、品牌薄弱、产业链割裂是绕不开的短板。

  企业出海切忌急功近利、照搬国内经验，必须坚持深耕属地、尊重本土文化、合规先行，以援外 / 公共项目建立信任，以地标项目打响知名度，以全产业链协同扩大市场空间。同时依靠市级海外服务平台打通行业壁垒，抱团出海、信息共享，才能在中亚、中东、东南亚等广阔海外市场持续站稳脚跟，真正完成从单纯项目承包商到全球城市综合解决方案服务商的蜕变。（完）